格鲁夫给经理人的第一课读后感
读完一本书以后，大家一定都收获不少，写一份读后感，记录收获与付出吧。为了让您不再为写读后感头疼，以下是我收集整理的格鲁夫给经理人的第一课读后感，欢迎阅读与收藏。
通过对本书的学习，自己对于管理的认识有了更加深入的了解，这是一个系统性的工作，管理不是简单的发号施令，而是一种经理人与员工之间的互动，对于销售人员来说管理的最终目的是签订单子，成果导向。
要具有适应新环境的能力，要不断的跟上时代的变化。经济全球化的浪潮，以及中国经济的饱和，促使我们泰开国际工程技术公司的成立，在这种变化下要积极的捕捉到这种机遇，根据公司的转型积极调整自己的步伐。
书中提到的“产出导向管理”其实就是我公司一直倡导的“成果导向”；作为销售人员，目的就是要签订合同。为了达到这个目的，就要增强印尼办事处的团队意识，使得每个成员能够各尽其职又能够提高个人能力，提高自身的竞争优势，而不是针对本公司的员工的保职战。
文中解释的鸡蛋、面包、咖啡早餐的案例，其实就是经济学中效用最大化。在销售过程中，为了达到效用最大化，你需要进行成本控制，控制时间、原材料、发货期等等，以达到消费者的期望。而效用最大化就需要一些指标进行衡量，而个人觉得对于销售行业，最重要的是对实际完成任务的评估，而不是产出之前所有的活动。正如书中所说，评估一个业务员的业绩时，在乎的是他抢下了多少订单，而不是他打了多少电话。
销售也注重产能的评估，文中提到：产能=订单/此项产出所需的人力。为了能够签下订单，需要提高杠杆率，而职业经理人不仅要提高自己的产出，而且要提高整个团队的产出，通过销售判断、资源分配、传授课程、沟通协调等方式。在这个过程中，需要不断的让工作简单化，去除不必要的管理活动，根据产能来确定自己的管理活动。对于很多事情纷至沓来，个人要具备同时处理很多事情的能力，而且要把精力放在最能够促进整个产出的活动上。
提高信息搜集能力：与同行业的销售人员进行交流，从而了解同业者对于整个行业状况的看法；与用户进行交流，从而了解其对于产品的期望；与内部员工交流，从而了解得到如何扩展市场的经验。而信息搜集能力的强弱，对一件事的了解程度直接影响对于下一步销售工作的决策。
对为了提高整个团队的效率，提高团队的杠杆率，自身而言提高自己的决策水平，对于内部员工则需要职业经理人为其做表率，言传身教。
对于会议，每个职业经理人都没办法避免，但是可以提高开会的效率，因为会议是从事管理活动的'必须的媒介。开会前期，明白会议的运作方式、讨论议题、达成目标从而使会议规律化，提高会议效率。不管是一对一会议，还是部门会议都需要信息共享，使每个人都对会议产生影响。对于会议形式，一开始以明确的主题进行，而必须要留出一段开放时间，让大家能够畅所欲言，从而既能够达到会议预期的目的，还能够从交流的细节中发现工作的问题，形成下一次会议的议题。
每一次的会议，每一次的信息搜集，对明天的规划都是为了决策，而决策之前必须要自由讨论、信息共享，排除：不想和其他人意见不同，怕别人觉得自己笨，一定要达成共识，而不是赶鸭子上架式的决策。对一个市场要预测其需求，对该市场的现状进行分析从而能够有一个正确的规划，从而产生一个正确的决策。
对于工作中如何实现有效的约束：自由市场因素、契约义务及文化价值观。作为销售人员，以自由市场需求来确定服务及产品的类型及价格；一个企业的文化价值，是能够团结公司员工，提升向心力的最有力的因素，而这种舍小家为大家的前提是需要职业经理人让员工明白牺牲私利最终是对个体的发展有好处的。
职业经理人的能力不仅仅体现在自身的能力，更加体现在对于一个团队的影响力及领导力。而管理是让每个队员能够尽其所能，迈向极限。这其中少不了对于员工的激励，对于员工归属感认同感的培养，对于员工的绩效考核等。
格鲁夫给经理人的第一课读后感
当阅读了一本名著后，大家心中一定是萌生了不少心得，需要写一篇读后感好好地作记录了。千万不能认为读后感随便应付就可以，下面是我整理的格鲁夫给经理人的第一课读后感范文 ，欢迎阅读与收藏。
通过对《格鲁夫给经理人的第一课》一书的学习，自己对于管理的认识有了更加深入的了解，做管理，不是简单的发号施令，而是管理者与员工之间的一种互动，要为公司及个人的目标成果导向。怎么样让下属发挥团队协作，各尽其职，既能提高个人能力又能提高自己的竞争优势，是我们管理者应去思考、去抓的重要工作。
书中解释了鸡蛋、面包、咖啡早餐的案例，为我们阐述了如何做好效用的最大化，在工作中我们管理者，要达到效用最大化，就需要对成本进行控制，对时间进行控制，对于原材料、发货期等都要进行有效的控制。以最好的表现达到客人的满意。对下属做评估，不是去看他的工作付出了多少，辛苦了多少，而是要看他最后做好了多少件事，完成了多少工作，达到了预期的结果没有。做为管理者，我们不仅仅要提高自己工作的产出，更要看自己所带的团队整体的产出，通过判断、分析、传授、沟通协调等方式，去除不必要的程序，简化工作流程，抓住工作的重点进行工作。
做为管理者，我们要第一时间掌握信息，提高我们的信息收集能力，以便于我们及时根据情况对工作方向进行调整，多与同行业内人士进行交流沟通，与客人进行交流，从而了解到客人对我们服务的期望，同时也要与内部员工进行交流，传授总结经验，扩大团队信息量的收集，根据实际情况做好下步工作的'决策把控。
做为管理者，为了提高整个团队的工作效率，我们必须做好表率，言传身教，在工作中要发扬求真务实的工作作风，言出必行，行出必果，对于各种会议，要尽可能的提高每一次开会的效率，开会前期，明白会议的动作方式，讨论议题，达成目标，从而使会议规律化，提高会议的效率，不管是一对一会议，还是部门会议都要有信息共享，使每个人都会对会议产生影响，对于会议的主题，一定要明确，而且要留了一段开放时间，让大家畅所欲言，从而从大家的交流细节中发现工作的问题，在讨论中达成共识，达到会议预期的目的。
做为一个管理者的能力，不仅仅体现在自身的能力，更加体现在对于一个团队的影响力及领导力，而管理是让每一个成员能立足团队目标，尽职尽责地干好本职工作。
格鲁夫给经理人的第一课（四）
第四篇的主题是《谋事在人》，整篇文章围绕员工激励、绩效评估、人员招聘、薪酬福利、培训实施等人力资源管理的核心内容进行展开，书中大量通俗易懂且极具实操性的方法与技巧，对于指导我们实际工作有较强的借鉴意义。
激励下属参加比赛：激发团队成员努力创造出更好的业绩，是经理人的职责所在。一般来讲，团队成员工作做不好，存在两种原因：一是“不为”，二是“不能”，也就是“不愿意做好”或是“没有能力做好”，前者关乎动机，后者关乎能力。对于有能力但动机不强的下属而言，需要通过激励的形式充分调动其积极性，除了工资、奖金等必要的物质奖励之外，还需要给予赞美、表扬、荣誉称号等精神层面的满足；而对于有动机但能力不强的下属，在对其积极的态度表示肯定与支持的同时，更多地需要管理者通过教育、培训等形式对其进行全面赋能，从而不断提升工作技能创造出更好的业绩成果。
再难也得做绩效评估：绩效评估是对下属的工作业绩进行客观评价，其目的在于找出差距从而提升绩效。绩效评估可以起到衡量下属工作、激励员工提高绩效的效果，同时也为薪资及奖罚政策的落实提供了参考依据。绩效评估之所以认为比较难，主要原因在于评价很难做到绝对的客观与公平，一般来说绩效评估以月度、季度、年度为单位，涵盖的时间范围通常无法完全客观反映评估人员的全部岗位工作，其较强的业绩导向某种程度上可能会使被评估者产生短视行为，为了短期绩效指标数据从而牺牲企业长远的发展利益。比方说为了控制销售费用率而减少行业展会等市场开发费用，造成的结果是今年的费用率及利润指标完成了，但下一年的收入增长目标无法按既定计划达成。因此好的绩效评估一定是兼顾长期及短期利益的平衡，尽可能站在客观、公正与公平的立场来评价每一个下属的真实工作业绩。
招人与留人：人才的“选、聘、育、留”是经理人很重要的一项工作，但很多管理者都存在一个误区：招人是人力资源部门的事情，一旦认知错了接下来很多工作也就很难做正确了。我们都认为“谋事在人”，既然人的重要性如此之高，那么如何用人则必须亲力亲为而不能假以他人。招聘其实是一门学问，经理人只有亲自参与过程中来才能够真正理解，尽管简历筛选、面试安排等工作细节繁琐看似价值不大，但它却是管理杠杆率很高的一项工作。经理人通常会求贤若渴，希望招聘的下属都是岗位能力匹配且思想价值观契合的人才，然而理想若要变成现实就得自己多一些精力上的付出，需要从源头上对人才的品德、技能、素质进行层层筛选与考核把关，只有这样才可能收获德才兼备的志同道合之人，否则很可能陷入到“选错人、用错人、无人用、招人难”的怪圈之中。
《格鲁夫给经理人的第一课》这本书十分贴合实际管理工作，可以作为我们管理者的工具参考书反复研读，帮助我们寻找解决具体管理问题的思路与答案。
[读书]格鲁夫给经理人的第一课
实用性非常之高，管理自己和团队（虽然现在是二人转的配置）。这将是一本经常拿出来翻阅的高效工具书。
经理人的一天的归纳为2点：收信息和做决策。——实际我们每个人都是在不停的处理信息和做选择
“永远有忙不完的事情，永远有更多事情需要做，回家是因为累了需要休息而不是事情做完”。——给想一次性把事情全部做完的人敲了警钟，这根本不阔能。
“经理人的产出是直接管辖范围+间接影响的组织产出的总和”。——强调了团队的重要性，一个团队中每一个体都各尽所能，团队才会有最高的产出效能。
生产流程——抓关键、快速迭代、简单化
团队产出的高杠杆——以结果为导向，提高管理杠杆率
运营对跨部门沟通协作最为频繁之一。如SDK注册流程关乎投放转化率，我们便推动平台部门优化SDK。运维服务器需要搭建和调试，我们便推动研发团队配合给予支持，为达到项目目的而产出。信息反馈需要及时——天下武功唯快不破，可能等你一个正儿八经的报告出来，已经耽误了一项决策。感同深受的就是我们的买量测试，在初上线期间，你必须时刻盯着数据，及时的同步信息，好叫人根据数据做决策。高杠杆率的一个实际体会是第一次做KPI预估，最终得到潘总为大家集体讲述了KPI的指定概念和方法。日常工作中经常遇到有提问需要解答，我的习惯会把自己处理过的事情做一个归档（FAQ），节省自己的时间。
开会——信息交流和决策制定
善用开会并提高开会的效率。开会定当是直奔主题，有事说事，听完即走。
例如周一内部例会讨论当前项目进度和新游评测结果。说到一对一的会议，目前我基本每天一次，一次时间40分钟不等。主要内容告知当前阶段重心，产出内容同步，最晚时间要求，如何按需产出，可能遇到的风险。看起来很事逼，但是我发现非常的有效果。就跟推送功能一样，我每天都弹给你看，看你有没有印象。如果一个领导超过25%的时间用在应急的任务导向会议上，这个团队一定有问题。——说明这团队老是出事故，老板经常在做消防员，防微杜渐。
团队管理——这就是一门真艺术
绩效评估：这是任何机构都应该列为管理实务的一环，评估下属的绩效和告知绩效结果。最好是面对面坦诚、倾听、忘我的告知绩效评估结果，切记我们需要评估的是绩效而不是潜力。
招聘：一小时的面试经历，我们必须主动掌控面试环节，了解此人的价值信息和判断未来能做出的贡献。单刀问题才容易得到直接的答案。
留人：不要争辩、说教和动气，必须找出真实离职理由，必要时为公司留下人才，安抚是我们的责任，也是对其他人的一个交待。
团队的战斗力：激励和培训
激励：依据马斯洛理论，满足人的需求方能更好的激励，增强工作动力。
激励的背后需要get到实际的需求，一步步满足。想要提升培训的效果，我的感受就是以教为学的心态要求自己，文中提到的正式培训，实际工作中我们也可先从非正式培训做起，例如当有财务问到什么ASO包，切支付这些业务上的事情，直接将自己写的文档发送给对方。通过书面的报告的形式把事情给不同的人讲清楚。