如何做到项目范围的精益管理
项目范围是指为了成功达到项目的目标，项目所规定要做的事项。确定项目范围就是定义项目管理的工作边界，确定项目的目标和项目可交付成果，即为项目界定一个界限，划定哪些事项是属于项目应该做的，而哪些事项是不应该包括在项目之内的。确定项目范围是项目起始阶段的战略工作之一。
一、项目范围的涵义
在项目中，”范围”(Scope)一词的涵义有如下两个方面：一是产品规范，即一个产品或一项服务应该包含哪些特征和功能。以及这些特征和功能具体是怎样的。二是工作范围，即为了交付具有所指特征和功能的产品所必须要做的工作;简单地说就是项目做什么，如何做，才能交付该产品。产品规范就是对产品要求的度量，工作范围在一定程度上是产生项目计划的基础。项目的产品规范和工作范围应高度一致，以保证项目最终能够交付满足特定要求的产品。工作范围以产品范围为基础，工作范围的确定是一个由一般到具体、层层深入的过程。产品本身包含一系列要素，有其各自的组成部分，每个组成部分又有其各自独立的范围，即使一个项目只是一个单一产品也不例外。例如，一个新的电话系统可能包含四个组成部分——硬件、软件、培训及安装施工，其中，硬件和软件是具体产品，培训和安装施工则是服务，具体产品和服务形成了新的电话系统这一产品的整体。如果项目是为顾客开发一个新的电话系统，要确定这个项目的工作范围，首先就要确定这个新的电话系统应具备哪些功能，然后具体定义系统的各组成部分的功能和服务要求，然后明确项目需要做些什么工作才能达到这些功能和特征。确定了项目范围也就定义了项目的工作边界，明确了项目的目标和主要的项目可交付成果。项目的可交付成果往往又被划分为较小的、更易管理的不同组成部分。
确定项目范围，其结果需要编写正式的项目范围说明书，并以此作为将来项目决策的基础。有些项目管理教科书或项目管理手册中，把确定项目目标与确定项目范围结合起来形成一个文件，叫做项目参考条款(TermofReference，T·O·R)。项目参考条款包括项目目标、定义项目所应交付的产品(包括中间产品和最终产品)、项目的基本内容等。随着项目的进展，这份文件可能需要修改或细化，以反映这些界限的变化。
范围说明书应该包括三个方面的内容：(1)项目的合理性说明：解释为什么要进行这一项目。(2)项目目标。(3)项目可交付成果。
二、确定项目范围的作用
确定项目范围对项目管理来说有三个方面的作用：一是可提高项目费用、项目时间和项目资源估算的准确性，二是提供了进度衡量和控制的基准。三是有助于清楚地分派责任。
1.可提高项目费用、时间和资源估算的准确性。项目的工作边界定义清楚了，项目的具体工作内容明确了，这就为准确估算项目所需的费用、时间、资源打下了基础。如果项目的具体工作内容不明确，项目的费用、时间和所需资源就不明确，项目完成的不确定因素大大增加，项目面临极大的风险。
2.提供了项目进度衡量和控制的基准。项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动的具体安排。要做好计划，就要明确有哪些具体的工作，应达到什么要求，也就是要确定项目范围。可以说项目范围是项目计划的基础，项目范围确定了，就为项目进度衡量和控制提供了基准。
3.有助于清楚地分派责任。项目任务的分派需要明确项目包括那些具体的内容，具体有哪些要求，完成的产品应达到什么水准等内容，也就要明确项目范围。项目范围的确定即确定了项目的具体工作任务，这为清楚地分派任务提供了必要的条件。
正确地确定项目范围对项目成功非常重要，如果项目的范围确定得不好，有可能造成最终项目费用的提高，因为项目范围确定得不好会导致意外的变更，从而打断项目的实施节奏，造成返工，延长项目完成时间，降低劳动生产率，影响项目组成员的干劲。
三、项目范围管理
项目范围的管理也就是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行定义和控制。项目范围管理按照项目范围管理的过程包括启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制等内容。启动就是正式承认一个新项目的存在或一个已有项目进入下一个阶段的过程。在某些组织中，一个项目只有在可行性研究或初步计划完成之后才能正式启动。项目一般是由于市场需要、经营需要、顾客需求、技术进步、法律要求等一个或多个需要而启动的。
范围计划的核心工作是编写正式的项目范围说明书和范围管理计划。一份正式的范围说明书对于项目及其子项目都是必要的。
范围定义就是把项目的主要可交付成果(如范围说明书中所定义的)划分为较小的、更易管理的单位。范围定义的工具主要是工作分解结构样板。工作分解结构样板。工作分解结构(workbreakdownstructure，WBS)是由项目各部分构成的面向成果的”树”，读”树”定义并组成了项目的全部范围。一个组织过去所实施的项目的工作分解结构常常可以作为新项目的工作分解结构的样板。虽然每个项目都是独一无二的，但仍有许多项目彼此之间都存在着某种程度的相似之处。许多应用领域都有标准的或半标准的工作分解结构可以用作样板。
范围核实是项目的利益相关者，如项目发起人、客户等，对项目范围进行最终确认和接受的过程。核实过程要求重新审查项目产品和工作结果以确保一切都正确无误并令人满意地完成了。如果项目被提前终止，范围核实过程应确定项目完成的层次和程度，并将其形成文件。
范围变更控制即对项目范围的变化进行控制。范围变更控制的工作内容主要有：
①对造成范围变化的因素施加影响，以保证变化是有益的;
②判断范围变化已经发生;③当实际变化发生时对变化进行管理。范围变更控制必须与其他控制过程，如时间控制、成本控制、质量控制等结合起来。
如何有效进行精益项目管理
1、项目管理的过程项目管理全过程包括以下工作：•制定目标•组建项目组•制订项目计划•处理项目变化•控制实际进展•整理、完善技术档案•形成知识网络2、项目实施步骤（1）现状调查：包括访谈、问卷、资料、量表、观察等。1）访谈----部门访谈（例）2）量表----对精益理解的量表3）资料----相关管理流程（例）4）绘制现状图（2）目标制定目标=标准-现状，标准确立依据同行业竞争对手现状、历史数据，建立目标必须遵循SMART原则。（3）原因分析及真因确定1）鱼骨图2）因果链（4）对策拟定1）WBS（工作任务分解）工作（work)--可以产生有形结果的工作任务；分解(breakdown)--是一种逐步细分和分类的层级结构；结构(structure)--按照一定的模式组织各部分。2 ）轻重缓急模型•按问题的轻重缓急原则再次排序。•80/20法则：解决20%重急问题，就能取得80%成效。3）难易排序模型选择五个维度•范围（考虑范围是否广泛，多部门）•资源（考虑资源是否使用量大)•时间（考虑时间跨度大)•人数（考虑人员使用量)•技术（考虑是否有技术瓶颈）4）ECRS 方法E（Eliminate）消除：不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分地取消。C （Combine）合并：合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。R（Rearrange）重排:组也称为替换。就是通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。S（Simplify）简化:经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深入的分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。5）5W1H法则Why—为什么干这件事？（目的）；What—怎么回事？（对象）；Where—在什么地方执行？（地点）；When—什么时间执行？什么时间完成？（时间）；Who—由谁执行？（人员）；How—怎样执行？采取哪些有效措施？（方法）。（5）对策实施六标法•标准制定，按既定目标及标杆来制定标准•标准评审，召集专家组对标准进行评审及修正•标准培训，分为现场、理论培训，各层次信息对称•标准落实，标准培训后落实制度、作业规范、责任人•标准检查•标准优化（6）效果检查（7）效果巩固及标准化（8）总结及下一步计划2如何保障精益项目做好1、成立推进组织（1）为什么要成立精益推进组织承上启下，枢纽桥梁可以长效发挥集体或团队的力量有利于资源的合理配置有利于工作效率的提升2、如何导入项目计划体系3、构建项目推进反馈体系4、构建项目推进的激励体系（1）为何要建立项目激励制度？（激励的动机）充分发挥员工的主观能动性，以达到全员参与的目的；使员工获取一种成就感；使精益项目能按计划顺利推进。（2）每个项目该激励多少？（激励基准的建立）5、导入项目宣贯6、项目冲突管理7、项目过程管理
仓储6S管理内容是什么？
仓储6S管理内容是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全(Safety)。6S管理具体内容：整理（SEIRI）——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。整顿（SEITON）——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。清扫（SEISO）——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。清洁（SEIKETSU）——将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化，经常保持环境处在美观的状态。素养（SHITSUKE）——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。安全（SECURITY）——重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防患于未然。 扩展资料：一、6S现场管理精益管理推行的三部曲：（1）外行看热闹，建立正确的意识：地、物明朗有序，管理状态清清楚楚。（2）内行看门道，明确岗位规范：运作流程明确，监控点得以控制。二、6S现场管理建立明确的责任链：（1）创建人人有事做，事事有人管的氛围，落实一人一物一事的管理的法则，明确人、事、物的责任。（2）分工明确是为了更好的合作。三、公司如何形成有效的生产管理网络：（1）让主管主动担负起推行的职责的方法。（2）如何让牵头人员有效的运作。（3）让员工对问题具有共识。四、计划的制定和实施：（1）方针、目标、实施内容的制定。（2）主题活动的设定和开展。（3）活动水准的评估方法。（4）主题活动的设定和开展。五、6S现场管理各项内容的推行要点：抓住活动的要点和精髓，才能取得真正的功效，达到事半功倍。六、目视生产管理和看板生产管理：（1）将希望管理的项目（信息）做到众人皆知，一目了然。（2）现场、工装、库房目视管理实例的说明。（3）目视生产管理和看板生产管理的实施要领。参考资料：百度百科---6S管理法
如何进行仓库6s管理
6S管理项目在仓库管理应该要按以下几点实施改进：
1、将仓库划分发货区和收货区，并悬挂醒目标识
分区后发货、到货物资一目了然，进出两条线，避免了混淆错乱，减少了梳理成本。
2、依单位价值划分物资，按重要程度分类摆放，标识醒目
将仓库物资按单位价值分类，单位价值高，占用的资金量大，重要程度自然就高，这类物资应作为重要物资，专人专属管理，做到了然于心；对于单位价值不高，但取放量大的物资，应摆放在容易取得，方便存放的位置，以减少不必要的物流时间和人力成本。
3、按进出仓库频繁程度分区
对于领用频繁的物资应摆放在相对接近于出口的位置，缩短运输距离，同时也可缓解通道物流压力；不常用、领用次数较少的物资应摆放在仓库的末端。
4、按商品到期临界日划分
适时检查物资的保质期，对将要到期的物资应选择放在较醒目的位置，并附上黄色标识注明“临近保质期”。这一工作可通过HRP系统监控实施，做到杜绝过期物资库存，减少仓库损失。
5、按物资用途将仓库划分，订制仓库物资摆放平面图
根据仓库房屋结构，物资摆放区域、货架位置等制作仓库物资摆放平面图。通过仓库物资摆放平面图可以很清晰地查找一类、二类、三类等的某个具体物资的存放地点，即便是不熟悉的人也能在最短的时间找到所需物资，轻松应对。
6、打消“没准什么时候用得到”的想法，通过“整理”来消灭行动中的浪费
清除用不到的物品就能减少浪费，制定“弃置物品详单”，及时处理。清理工作能及时反馈仓库中损毁、不需用物资，对于这类物资应通过单位审批程序进行及时清理、处理，节省仓库空间。