项目工程施工进度管理制度？
项目工程施工进度管理制度是非常重要的，进度的管理要从每个细节入手才能做到最好，在解决问题的时候更是关键。中达咨询就项目工程施工进度管理制度和大家说明一下。
1、乙方应在开工日期前的7天内，向甲方提交三份格式和内容符合甲方规定的工程进度计划、产值计划表、关键工程及分项工程的详细工程进度、材料使用情况表，以及为完成该计划而采用的实施性的施工安排和施工方案的说明。工程进度计划应当内容全面详实，针对工程的全部或分项施工作业和特点提出施工方法、安排、顺序和时间表，并在各节点位置标注有相应的工程量及材料消耗量。工程进度计划经甲方、监理审定后实施。
2、乙方必须按甲方、监理审定的进度计划组织施工，接受甲方、监理的检查、监督。乙方向甲方、监理提交上述工程进度计划、施工计划和说明，并取得甲方、监理的同意。
3、更新：每月15日前向甲方、监理书面报送《下月施工计划》、《三个月滚动计划》和《本月完成工程月报》，并在此基础上更新工程进度计划、资金计划和其它工作计划。《下月施工计划》必须具体、详细并且符合阶段性工期要求和总进度计划要求，包括人力安排、增加人力的来源、工程量、施工机械安排、材料安排、管理人员安排等，经甲方、监理例会审定后实施。
4、修订：工程实际进度与经甲方、监理审定的进度计划或者更新的进度计划不符时，甲方、监理认为本工程或其中任何部分工程进度滞后而不能按预定工期完工，有权向乙方发出修订工程进度计划的书面指令。乙方应在接到甲方指令后的5天内将修订后的进度计划提交给甲方。修改后的工程进度计划，仍应保证本合同工程在合同规定的工期内完成。如乙方未能在此时限内提交修订后的进度计划或未采取有效措施，甲方有权将未完工程另行安排给其他有能力的承包商，乙方必须无条件服从。
5、处罚
5.1如实际进度滞后总进度计划要求，则阶段工程款不予支付，待进度赶上后再重新申报支付（除执行施工合同、附协议有关进度条款的规定外）。
5.2施工后期，施工单位应积极配合室外工程及配套安装施工的开展，服从建设单位及监理单位的统一要求和安排，如对施工进度造成影响的处罚1000元/天。
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项目工程进度管理制度？
项目工程进度管理制度是非常重要的，只有了解进度才能更好的进行施工，每个细节的处理都非常关键，需要认真对待。中达咨询就项目工程进度管理制度和大家说明一下。1制定工程各项计划：1.1项目发展计划：总裁或者常务副总由总裁或常务副总根据集团成本计划和项目建设周期要求制定。该计划经集团总裁室批准后是项目建设的指导性文件。以后的工程实施内容都必须按照该计划进行，其工程工期必须控制在经批准的建设周期内。1.2工程招投标工作计划：总工程师具体列出工程范围及标段的划分、招标图纸/招标文件的准备时间（需征询产品研发部意见）招标/议标时间、合同文件准备及签订时间。该计划是指导各顾问准备设计图纸和招标文件、合同文件的时间表。1.3项目进度计划：总工程师列出项目进度计划在总裁/常务副总批准后作为项目工作目标计划；亦为各招标文件及合同文件的组成部分。承包商根据该计划编制具体的施工进度计划。项目进度计划必须合理安排单项工程的开工及完工时间，设备安装、调试时间等。1.4以上工作计划一经形成和获得总裁（或常务副总）批准后，应严格控制按计划进度执行。所有工程计划和工序安排的改变,必须由总裁（常务副总）批准。2审核承包商的施工进度计划-工程部经理、成本控制部经理2.1工程进度合同化管理2.1.1将甲方的工程进度要求，沉淀在合同中，招标时就告诉投标单位，要求投标单位采取相应措施。要求投标单位完成的时间，紧前不紧后，基本上要比甲方内定时间要缩短，避免出现进度问题无法回旋。2.1.2承包合同中必须有明确工程进度奖惩措施2.2在工程部或监理公司按合同条款向总承包发出"开工指令"明确"开工日期"起，此"开工日期"便作为计算成本控制工期的依据，工程部经理及成本控制部经理需跟进审核总承包所提供的项目施工进度计划：2.2.1是否符合项目进度计划安排和合同工期要求。2.2.2施工安排是否与其他专业的施工有时间上的冲突。2.2.3人力、物力、财力供应计划是否能确保总进度计划的实现。2.2.4审核意见必须报送总裁及常务副总，由总裁统筹后签发要求承包商改进后作为控制工期及罚款的依据。3协调不同承包商进度计划中矛盾部分-工程部经理4让有关员工了解熟悉进度计划要求：4.1经批准的项目进度计划需分发到相关员工手中，由工程部经理负责解释。4.2工程部各专业工程师必须了解本专业进度要求和承包商的施工进度计划，随时监督和提醒计划的完成情况，并报告工程部经理。4.3按日/周/月比对实际进度与计划进度，凡是落后于进度计划部分，及时报告常务副总，并要求承包商做出解释和制定赶工计划并实施。5控制进度的计划的改变5.1严禁承包商擅自改变已批准的施工计划。一旦发现承包商私自改变施工工序和时间，立即指出并报告工程部经理/总工程师。5.2如因特殊原因，承包商必须改变施工进度或工序的，工程部经理必须根据总的计划要求，协调好其它承包商的进度安排后报总裁/常务副总批准。影响到其他承包商进度部分，其赶工费用及损失应由要求改变计划的承包商承担。5.3如果因为设计修改、或业主方原因造成进度计划改变，由总工程师、工程部经理、成本控制部经理及监理单位详细记录指令发出时间、影响进度的起始时间、范围等，报总裁\常务副总作为调整进度计划及计算损失的依据。6协调各承包商实际施工中进度安排矛盾的内容。6.1工程部应建立反映工程进度状况的工程日志，及时检查、审核、总结施工单位提交的工程进度报告，重点审核计划进度和实际进度差异及形象进度实物工程量与工作量指标完成情况的一致性，并分析其原因，找出解决问题的办法。6.2工程部门应建立工程进度协调管理制度，重点管理好整个工程网络进度，施工总平面、设备供应等，分析掌握工程施工各阶段基本矛盾及其变化情况，抓住主要矛盾，采取合理的调度、协调手段保证主要目标的实现。6.3定期组织工程调度会。协调内部各部门、各施工单位的关系；检查、总结工作执行情况；安排下阶段工作任务；对施工中出现的问题进行协调和裁决；贯彻地区公司对工程施工进度的要求。6.4依据合同对由于其自身因素造成延误工期的施工单位进行考核和处罚。对如期达到工程重要控制点的施工队伍给予奖励。6.5加强各单位之间的配合与协作，及时发现问题，及时解决问题。6.6一旦出现不同承包商的进度矛盾情况，要以合同工期要求为原则，以项目进度计划为准进行协调。6.7如果矛盾严重到影响合同进度要求，必须立即报告常务副总。7延误进度后的处理原则7.1处理进度延误问题的原则是在作好各项记录的同时，先赶工，后追究责任。因为很多情况下，承包商会为了推脱责任而花费很多时间和精力证明责任不在自己一方而影响整体工程进度。7.2对于严重影响工程进度的，要按照合同规定追究承包商责任。7.3如果承包商无力达到赶工要求，必要时应自行采取补救措施（预先书面通知承包商），发生费用从承包商合同金额中扣除。8更新调整/计划8.1工程部经理每月底按照实际工程进度比对已获批准的项目进度计划，报送常项目工程进度管理制度提要：项目进度计划：总工程师列出项目进度计划在总裁/常务副总批准后作为项目工作目标计划源自管理资料务副总复核，抄送总工程师及成本控制部。8.2如果有严重延误工期的情况发生，在不影响总体工期的前提下工程部经理必须及时调整计划并报送总裁/常务副总批准。8.3调整部分的内容需及时书面知会各承包商，并知会有关员工，以便按照新的计划指导工作。想知道更多关于“项目工程进度管理制度”等建筑施工方面的信息，可以在中达咨询建设通进行搜索。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd
项目管理办法
项目管理办法
引导语：为使公司项目管理规范化，保证质量，控制成本，确保进度，总结经验，丰富技术和成果积累，不断提高项目管理水平，制定本管理办法。
2 适用范围
本管理办法适用于公司对外签约的项目类合同从发现用户需求到交付完成过程的管理。募投项目的管理办法另行制定。
3 项目
主要指公司对外签订的技术开发、技术服务、集成合同项下的，含有软/硬件开发和设备选型、系统集成等工作，具有技术复杂程度，以满足顾客特定需求的系统产品实现过程。
4 职责
4.1业务部门
业务部门指事业部、研发中心
4.1.1业务部门领导
a)负责对项目具体实施的领导。
b)确定项目负责人及参加人员，分配资源。
c)项目重要文件的审核或批准，合同、合同变更及项目延期报告的审批或审核。
4.1.2销售人员
a) 负责与用户间的协调。
b) 协助项目管理人员编制项目任务书。
c) 确认系统出司测试结果。
d) 按授权代表公司向用户交付系统并签署交付文件。
e) 配合财务部完成项目款项结算事宜。
f) 负责项目相关销售资料整理和销售总结。
4.1.3项目管理人员
a) 协助项目负责人确定项目所需的资源。
b) 负责编制项目任务书,配合项目负责人编制项目实施方案和计划。
c) 监管项目进展。
d)协助总裁办公室对重要项目的重要节点和实施过程形成的文档进行检查。 e) 协助项目负责人实施产品入出库、负责文件和软件的归档。
f) 参与组织重大项目或承办一般项目的出司评审。
g) 配合相关部门对项目实施采购、成本、绩效等管理。
h) 按月上报项目进度情况，根据需要，编制项目成果报告和项目管理评价报告，组
织项目相关人员进行项目总结。
4.1.4项目负责人
a) 协助编制项目任务书，负责编制项目实施方案和计划及其他各种管理计划。
b) 提出项目组成员、资源需求，组建项目组，调配资源并进行项目组人员分工。 c) 制定项目组例会和汇报制度，实施绩效管理，建立项目团队合作模式。
d) 确定项目输入需求、文档要求、重要节点成果和项目交付成果要求，控制进度。 e) 进行项目阶段小结或阶段评审，组织提交项目实施过程中形成的各种文档，编写项目总结报告。
f) 协调项目进行过程中的内、外关系，解决项目进行中出现的各种问题。
g) 负责产品入出库、配合项目管理人员实施文件和软件的归档,协助系统交付。 h) 对项目实施负主要责任。
4.2总裁办公室
a)负责公司项目的统一归口管理。
b) 拟定项目管理指导性作业文件。
c) 审核具体项目的重要程度。
d) 保密办公室负责核定项目涉密级别，报保密委员会批准。
e) 协调部门间的项目资源，协助各部门解决项目实施中的重大问题。
f) 对重大项目过程实施计划、质量管理和跟踪检查及组织出司评审。
g)合同及合同变更的审核与合同管理。
4.3行政人事部
a) 提供项目人力资源保障;会同业务部门组织实施项目的绩效考核。
b) 保障项目所需的设备和工作条件等。
4.4 财务部
a) 项目成本预算管理和对项目资金使用的监管，办理和用户间的资金、票据往来。 b) 项目成本的决算和项目资金效用的评估，编写项目成本管理报告。
4.5 业务发展部
a) 科技、政府资助项目的对外申请与协调，参与此类项目的管理及检查。
b) 配合有关部门，编制资助项目的《项目任务书》。
c) 负责募集资金投资项目的管理。
4.6供应部
a) 负责项目预算中采购预算的编制。
b) 负责项目物品采购与送检、入、出库。
5 项目管理过程
项目管理过程分为立项阶段、实施阶段、交付阶段和总结阶段，流程如下：
每个阶段工作结束后，须进行检查、评审或验收。结论为不通过的，不得转入下阶段。
5.1 立项阶段
该阶段主要工作：项目立项和确定项目重要程度;确定项目相关人员和资源及进行项目策划;完成项目任务书、项目实施方案和计划、工程项目预算的编制等工作。
5.1.1项目立项和确定项目重要程度
5.1.1.1项目立项
为了加强对现有业务项目和对经营有重大影响项目的管理，便于公司资源调配、风险控制和成本归集，进行项目立项。项目立项分为预立项和立项。
5.1.1.1.1现有业务的项目立项
a) 预立项:发现顾客项目需求后，为促成签订合同需投入研发、人力资源和费用的，可根据需要预立项;预立项由业务部门提出，拟定项目名称和代号及编号，经总裁办公室和财务部审核，总裁或主管副总裁批准。
b) 立项：凡需进行软硬件研发、生产、调试，需买卖双方在使用地共同验收并以系统形式交付的产品均应立项;对未经预立项的项目，需由业务部门呈报《项目任务书》，确定项目名称和代号及编号，根据需要，附上相关的申请材料，经总裁办公室和财务部审核，总裁或主管副总裁批准。合同项目的项目合同书批准即为立项批准。
5.1.1.1.2对经营有重大影响的项目立项
此类项目指对公司的经营、风险和声誉有较大影响的项目，主要有以下几类：
a) 现有业务以外(不熟悉、新领域等)的项目;
b) 可能贴钱或几乎不赚钱的项目;
c) 存在较大风险的项目;
e) 自投资金、自主研发的项目;
f) 特别重大的项目。
对于此类项目的立项，要高度重视，从严把关。除按现有业务项目立项流程呈报外，还须经公司项目评审委员会或评审小组(含邀请公司外专家)评审，总裁审核后报董事长
审批。
5.1.1.2 确定项目重要程度
满足如下条件之一，可认定为重要项目。其余为一般项目。
a)属公司主营系统产品范围且合同金额不低于200万元的技术含量较高的项目和500万元以上的一般技术含量的合同项目;
b)新产品开发项目，可能创立新市场领域的系统产品开发项目;
c)科技、政府资助项目;
d )应用在军队和国防建设领域的公司重点产品项目;
e ) 对经营有重大影响的项目。
项目重要程度由公司确定。对于重要项目，通常由业务部门在项目任务书上提出建议，总裁办公室审核，报公司总裁或主管副总裁批准。对于重要项目，原则上其过程、文档、成果均由总裁办公室统一管理。
一般项目的项目任务书由业务部门批准。项目实施过程的管理，由项目承担部门进行，总裁办公室跟踪检查。
5.1.2确定项目相关人员和资源及进行项目策划
a) 指定项目负责人(项目负责人应优选在项目合同签订阶段的技术工作负责人)。 b) 确定项目组以及计划监管、配置管理、质量管理、测试、检验等人员和项目其它资源。
c) 根据项目需要，进行项目策划。
5.1.3 编制《项目任务书》
《项目任务书》由项目管理人员会同相关人员编制，体现与项目有关的技术内容和用户的全部要求，并包括项目范围、产品实现策划、进度、资源、质量管理等计划的主要内容。编制前，应参考销售人员整理的项目有关资料，使项目各种文档的名称、编号、用户信息一致;编制时，可参照ABCD/QP06-2007《产品实现的策划程序》。必要时，可邀请项目相关部门参加。具体编制格式参照附件1。
5.1.4 编制《项目实施方案》
项目负责人根据《项目任务书》，编制体现技术方案的《项目实施方案》，具体内容和形式由各业务部门确定，但需履行评审报批手续。
5.1.5 编制《项目实施计划》
项目负责人在项目管理人员的配合下编制《项目实施计划》，主要涉及任务分解的具体内容、人员工作安排、项目进度计划、项目具体工作的完成形式和重要节点。对于较大项目，应列出重要节点进度要求。《项目实施计划》作为组织项目实施和检验项目进展情况的依据，应涵盖项目全部实施内容，既要全面准确，又要简单易行。具体编制模式可参照附件2。各业务部门根据项目的具体情况，可编制适合具体项目的实施计划。
5.1.6 编制《项目预算》
《项目预算》按《工程项目预算管理规定》要求编制。
5.2 实施阶段
该阶段主要工作：项目方案细化和落实、项目实施、实施过程检查、项目变更控制、内部测试、验收等。制定控制项目进度确保按期交付的措施。
5.2.1项目方案细化和落实
项目负责人负责进行项目方案细化和落实。项目一般应具有如下内容：
a) 质量保证计划或质量保证大纲，军品项目必须具备。
b) 设备采购计划。具体采购按照ABCD/QP09-2007《采购控制程序》执行。
c) 编制设备集成或硬件组装工序、工艺规程或提出具体引用标准。
d) 编制项目软件开发所需要的文件或确定采用国家、行业及公司的具体标准。 e) 编制风险管理计划。
5.2.2 项目实施
项目负责人负责组织项目实施。主要做好如下工作：
a) 编制需求分析和技术方案设计，需求比合同要求有细化的必须有双方签字确认。 b) 提出并组织对需求分析和技术方案设计的评审。评审通过后启动后续工作。 c) 严格按照项目实施计划开展工作。
d) 启动设备的采购，按项目实施计划、设计文档和公司规定的规范要求进行项目硬件开发与系统集成并形成过程作业记录表和测试报告，确保硬件开发的质量和进度。
e) 软件开发工作严格按项目实施计划、设计文档和公司规定的软件工程规范进行需求分析、软件设计和编码、测试等工作，重点参照《总装备部软件工程技术规范》(试行)和ABCD/QW09-2007《软件研发项目管理作业指导书》进行，确保软件开发的质量和进度。
f) 编制软件模块配置清单，按要求进行软件安装并记录。
g) 依据系统联调测试计划进行系统联调测试并记录，编写系统联调测试报告。 h) 形成的文档、记录和阶段成果及时存项目管理人员备案。
i) 对系统进行全面的检查和测试，确定系统达到最终状态要求。
j) 业务部门在系统达到出司状态后，应进行出司评审。出司评审由业务部门提出，重大项目由总裁办公室组织，一般项目由业务部门组织，评审通过后，由公司质量办公室出具产品合格证并准予设备出司。出司评审包括评审产品功能、产品质量、审查文档和成果积累情况。
k) 特殊放行。对于不影响项目整体功能，基本达到通过标准，但存在微小不合格的项目，业务部门领导根据测试情况和项目交付期限及用户可接受的程度，在用户同意接收时，提出申请，经公司领导批准，可特殊放行，但需记录。对该项目交付后的测试工作还应继续进行，便于以后的改进。
l) 项目实施过程中的主要工作情况应在月、周计划中得到体现。
m) 项目管理人员按要求上报ABCD/QWR17-02《项目工时统计表》(附件3)。
5.2.3 实施过程检查
项目实施过程检查是PDCA循环的重要一环。应开展如下工作：
a) 项目负责人应对项目组人员汇报的工作完成情况进行确认;对项目阶段工作，有明确的阶段完成情况分析报告或阶段评审报告，并提供给项目管理人员备案。
b) 计划监管应经常检查、协调项目工作，保证项目按计划进行。
c) 质量管理应经常跟踪检查项目质量，保证产品的质量。
d) 软件配置管理人员实时对配置项情况进行检查，确保软件的出入库受控。
e) 测试人员对重要阶段的.重要节点应进行重点检查。
f) 检验人员及时对项目需检验部分进行检验和合格认定。
g) 项目管理人员按月上报业务部门所有项目的完成情况。首次上报内容应说明项目合同名称和合同号及项目代号、甲方单位和合同额、合同签订时间和要求交付时间、项目计划起止时间、项目完成时间或计划完成时间。逐月说明实际完成情况、完成形式、变更事项和变更原因等，主要说明项目阶段和重要节点的工作成果和文档完成情况，并对项目实施过程中在进度、质量和成本方面出现问题和拟采取措施及其他需协调解决事宜的说明。项目完成情况应以书面形式并经业务部门领导审批后报总裁办公室。
h) 总裁办公室对重大项目的重要节点和出司测试的完成情况进行检查。
5.2.4 项目变更控制
项目变更将影响到有关要素的改变，项目相关人员应慎重对待以下项目内容：
a) 对于项目范围和进度变更，应采取十分慎重的态度进行。变更必须和用户充分沟通协调、达成共识，在用户认可的基础上，提出变更申请，批准后方可进行，涉及交付日期变更的，须与用户达成文字一致。对合同变更的批准权限同合同的批准权限。
b) 项目成本变更应当分析引起项目成本变更的原因，防止非成本预算内的变更。 c) 项目质量控制包括监控特定的项目成果，以判定它们是否符合有关的质量标准，并找出方法消除引起项目成果令人不满意的原因。
d) 对《项目任务书》或《项目实施计划》的变更，需填写《文件更改单》，方可进行变更。
e) 对于涉及到合同的变更，必须采用合同变更方式，并经合同双方签字盖章。
f) 由于项目变更影响月、周工作计划的完成，按ABCD/QW03-2007《计划管理办法》执行。
g) 延期管理：由于不可抗力的因素延期、用户方提出延期、项目组在项目实施过程中遇到不可预见的因素及其他因素等引起的延期，在与用户沟通达成文字一致后，项目负责人负责起草延期报告(附件4)，报总裁办公室备案。对于项目组内部管理不善引起的延
期，追究相应管理人员的责任。
h) 项目中止：由于某种原因导致项目中途终止，按照合同约定解决。
i) 对重大项目的变更，应报公司领导批准。
5.2.5内部测试、验收 依照公司和用户双方认可的《项目验收测试大纲》(或《项目验收测试计划》)，管理部组织验收人员，在项目组人员的配合下，对项目进行全面测试，并在检测验收过程中由检测验收相关负责人填写检测记录;检测验收完成后，检测验收人员各负其责，编制检测报告。对于需要试运行的项目，应在试运行测试合格后，再进行系统验收。系统验收结果应经检验人员合格确认和销售人员认可。
内部验收通过后，项目组对成套可交付系统进行状态固定，项目负责人填写ABCD/QPR08-02《设计(出司)评审申请表》，申请出司评审。
5.2.6项目按期交付管理
为了保证项目按期交付，需要重点做好如下工作：
a)业务部门项目相关人员根据用户需求变化与用户明确修改后的供货期，履行合同变更手续，双方签字盖章，用户确认后的需求原则上不做更改。
b)业务部门领导加强对研发周期控制，做到项目人员到位及时、固定，资源保障充分，逐步实现系统产品化。
c)供应部会同有关部门优选系统组成设备供货商，确保供货及时，质量可靠。 d)公司设置在各部门的质量检验主管对供货进行严格检验，做到进货应检验产品100%检验。
e)总裁办公室严格产品出司检测、评审工作，产品出司检测按交付验收标准实施，确保交付用户的产品质量可靠。
f)项目负责人积极主动和用户及外协沟通、协调，充分考虑外部关联要素对进度的影响，实施风险管理。
5.3 交付阶段
该阶段主要包括出司评审、产品入库、验收交付等工作。
5.3.1 出司评审
a) 一般项目，业务部门按照出司评审流程组织出司评审。
b) 产品出司评审应邀请公司技术人员(必要时可邀请外部专家)、业务部门项目销售和项目组人员及相关部门人员参加。
c) 评审通过及评审中发现问题解决后，质量办公室认定合格并盖产品合格章，由项目负责人负责实施产品入库工作。
d) 销售人员在评审通过后和用户协商产品交付事宜。
e) 重要项目由总裁办公室组织出司评审。
5.3.2 产品入库
a) 按照公司产品入库要求办理入库手续。对于不在公司组装集成或不适宜入公司产品库的硬件产品，采用办理虚拟入、出库的办法;软件产品入公司产品库。
b) 装箱文件和物资。合同规定的技术文件、配套备附件、测量设备和其他保障资源清点并列单，对于需要在用户处重新安装的系统，需备齐安装文件和安装备品。
5.3.3验收交付
a) 验收交付由销售人员和项目组一起完成，按照ABCD/QP10-2007《服务提供控制程序》执行。
b) 验收交付完成后，公司和用户签署“工程项目验收表”或“项目验收交付报
告”。根据需要，还可签署交付后的技术支持、服务及处理交付后有关事宜的备忘录，收集用户对项目实施过程和完成情况的意见。将交付报告复印件及时分别交总裁办公室、财务部和供应部，对涉密项目按保密规定办理，可采用将交付报告交保密文件管理员存档， 由保密文件管理员提供验收交付证明材料提交相关部门。
5.4 总结阶段
该阶段主要对项目进行总结。
a) 销售人员整理与用户进行项目协调过程中形成的各种文档、项目签订及交付引用的文件资料名称明细单，交项目管理人员统一归档。
b) 项目负责人在项目管理人员的协助下，会同项目相关人员，整理项目实施中形成的所有文档资料(包括管理制度、分项计划、例会记录、历史信息、引用文件名称和项目实施过程中形成的全部技术资料)和成果(包括产品、软件和技术)等，编写项目总结报告，项目总结报告应在项目交付完成后的15个工作日内完成，经业务部门领导确认。项目总结报告内容参照《项目总结报告要点》(附件5)要求编写。
c) 软件测试负责人会同项目负责人及配置管理人员对交付状态版本的软件源代码及注释和安装包的功能、可靠性、易用性、效率、可维护性、可移植性等要求进行检查并签字确认，经业务部门领导审定后，在出司评审时随其他资料一起提交审查，出司评审通过后，由业务部门项目管理人员直接和总裁办公室文件资料管理员办理软件源代码和安装包的归档手续。在系统交付过程或后续服务期对系统软件进行修改或升级时，须将更新版本的软件源代码和安装包按新标识及时归档。
d) 财务部整理从项目立项到完成结算的项目财务资料，编制项目成本管理报告。 e) 业务部门配合行政人事部对项目实施绩效管理，管理要求参照《工程技术项目补助办法》执行。
f) 项目管理人员整理所有文档(包括销售人员提交的文档)，编制详细的项目文档归档明细表，配合公司资料管理员对项目进行过程中产生的全部文档按照ABCD/QP02-2007《记录控制程序》、ABCD/QP01-2007《文件控制程序》进行记录编号、归档管理;根据需
要，编制项目成果报告和项目管理评价报告(可参考附件5)，经业务部门领导认可，报总裁办公室。
g) 完成合同确定的全部义务和财务结算。
6 公司内部自立项项目的管理
公司内部自立项项目可参照此管理办法组织实施，重要项目可有针对性地制定专门的管理办法或细则。
7 现场集成项目的评审
对于在用户方集成、调试的项目，可按合同要求或按与用户的约定进行阶段评审。 8 预研、自研项目的管理
对于预研和自研项目，立项申请公司批准后，按此办法进行管理。
9 涉密项目的管理
涉密项目的管理在按照本办法执行的同时，还必须遵守公司《保密工作管理规定》。 10 解释权
本办法解释权属总裁办公室。
11 施行
本办法自颁布之日起施行。
12 质量记录
a) ABCD/QWR17-01《XX项目实施计划》
b) ABCD/QWR17-02《项目工时统计表》
c) ABCD/QWR17-03《项目延期报告》 ;
项目管理办法是什么?
项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法，是可在大部分项目中应用的方法。主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法，是可在大部分项目中应用的方法。项目管理的重点1、跨期跨地跨组沟通时，如何保证信息的及时准确有效同步。在项目立项期就要确定好项目内的沟通机制和责任归属，比如组建项目邮件组，微信群，钉钉群等，提交日报，周边，月报等，邮件必须24小时没回复，并且复述对方的要点等。2、监控好进度，有异动能快速定位问题，及时应对。具体方法有如甘特图，任务进度表，指标监控看板等。