常见的10种绩效考核方法有哪些？
(1)简单排序法。也称序列法或序列评定法，首先拟定考核项目，其次就每项内容对被考核人进行评定并排出序列，最后把每个人考核项目的序数相加得出各自的排序总分数与名次。(2)强制分配法。即按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。(3)要素评定法。也称功能测评法或侧评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。(4)工作记录法。一般用于对生产工人操作性工作的考核。(5)目标管理法。目标管理法(MBO)是一种综合性的绩效管理方法，由美国著名管理学大师彼得•德鲁克提出。目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。目标管理要符合“SMART”的原则。(6)360度考核法。360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。首先是听取意见，填写调查表;其次对被考核者的各方面做出评价;最后在分析讨论考核结果的基拙上双方讨论，定出下年度的绩效目标。(8)PI关键绩效指标法KPI即关键绩效指标（Key Performance Indicators），又称主要绩效指标、重要绩效指标等，是衡量管理工作成效最重要的指标之一，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础，也是将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的指标，为数据化管理工具(9)、OKROKR(Objectives and Key Results)又叫做目标与关键成果法主要是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果，通过设定挑战性目标，聚焦核心工作，持续跟踪进展，及时沟通反馈，终达成个人、组织及公司目标实现
常用绩效考核方法有哪些
一、管理类方法：\x0d\x0a 1.平衡计分卡\x0d\x0a 1992年第1/2月号的《哈佛商业评论》上，发表了罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿合著的《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。这是有关平衡计分片的第一篇文章。文章提出，不能只从财务指标来评价一家企业的业绩，而应从财务、客户、内部业务流程以及学习与发展四个维度来评价企业业绩。\x0d\x0a 平衡计分卡最初作为一种综合的战略绩效管理及评价工具，在10年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多公司的认可。被哈佛工商杂志誉为75种出色的工商管理点子之一，是衡量企业综合经营能力的一种工具。它主要从以下四个重要方面来衡量企业：\x0d\x0a 财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。\x0d\x0a 客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面、考验企业的表现。\x0d\x0a 内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足，内部角度从上方着手，制定考评标准。\x0d\x0a 学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。\x0d\x0a 平衡积分卡最大的特点就是平衡，它改变了以往只依靠财务指标来衡量一个企业的绩效的缺陷。\x0d\x0a 这种考核员工的方法需要企业有非常明确和具体的目标体系和四个方面的分解能力，同时，还需建立全面、庞大的数据库，为各项指标提供数据来源，就某一个企业来说，并非所有的岗位指标都能提炼或分解到这四个指标体系，因此这种方法的实施需要企业在进行业务流程设计时就按照平衡计分卡的思路来建立，这在实际运用中有一定的条件和要求。\x0d\x0a 2.关键绩效指标KPI\x0d\x0a 关键绩效指标（Key Performance Indicators, KPI）是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，使企业持续地取得高效益。通过KPI可以落实企业战略目标和业务重点，传递企业的价值导向，有效激励员工为企业战略的实现共同努力。\x0d\x0a KPI的制定应围绕“公司战略”，通过分解战略，制定合理的目标，并对其实现过程进行有效的控制，以驱动业绩。KPI制定的出发点是企业战略。企业中各部门了解企业的战略方向后，根据战略制定工作计划并做好工作轻重缓急的安排。业绩考核结果显示了员工业绩和公司业绩的实现程度，即公司战略是否得以顺利实施。因此，在对员工做了业绩考核之后，应当使用薪酬杠杆对员工的业绩行为加以强化。\x0d\x0a 3.目标管理考评体系\x0d\x0a 目标管理法是企业中广泛采用的一种绩效考核方法。具体的方法是，在考核期初被考核者与主管根据组织目标制定在考核期间需达到的工作目标，考核者在考核期末对照目标与被考核者一同检讨，并根据目标完成程度进行考核打分。\x0d\x0a 目标管理法的优点是：能通过目标的制定有效指导与监控员工工作行为，同时加强员工自我管理意识从而提高工作绩效。以目标的达成情况作为打分标准，评估客观性较强。缺点是：订立目标的过程复杂，耗费时间，成本高。目标与打分标准因员工不同而不同，所以最终考核分数在同级员工中缺乏可比性，将其作为加薪、划定奖金的依据有困难。当所确定的目标不够明确、不具有可衡量性时，目标管理法往往要面临失效。同时目标管理法在推行过程中，往往倾向于只注重短期效益，而忽视了长期效益的实现，因此在现实中只用目标管理法来评价绩效管理是存在一定局限性和问题的。\x0d\x0a 4. 360度考评体系\x0d\x0a 该考评法是通过被考评人的上级、同级、下级和服务的客户对他进行评价，从而使被考评人知晓各方面的意见，清楚自己的所长所短，以达到提高自身能力的目的。360度考评法分为跟被考评员工有联系的上级、同级、下级、服务客户这4组，加上员工本人。也可用外请的顾问公司来分析考评结果，最后写出报告交给被考评人。考评的内容主要跟公司的价值观有关，考评分析表设计很详细，所有参与考评的人员对每一项都有各自的评价，最后由专门顾问公司分析，得出被考评人的评价结果。被考评人如果发现在任一点上有的组合的评价较低，他可以找到这个组的几个人进行沟通，提出“希望帮助我”，大家可以开诚布公地交换意见。360度考核见下图所示：\x0d\x0a 上级考评\x0d\x0a 同级考评 员工自我考评 客户考评\x0d\x0a 下级考评\x0d\x0a 图360度考评\x0d\x0a （1） 上级考评\x0d\x0a 上级考评主要是员工的直接上级对员工进行考评，因为员工的直接上级是了解员工岗位职责、工作业绩、工作能力的人，可以通过多种机会评估员工工作能力和业绩。\x0d\x0a （2） 同级考评\x0d\x0a 同级往往对员工的工作状况非常熟悉，信息的来源也是很真实的，对于工作性质需要多个部门合作时，用同级考评可以获得更客观和准确的信息，但当同级之间因工作的性质存在竞争时，同级之间考评的公正性和有效性就会有所降低。\x0d\x0a （3） 下级考评\x0d\x0a 这种考评比较适用于管理者，即被考评人的直接下级或间接下级对其进行考评。考评的内容主要是管理者的责任心、管理作风、对下级的指导、培训、激励、沟通等。\x0d\x0a （4） 客户考评\x0d\x0a 如果员工的工作性质需要与较多的外部客户打交道，那从客户那里取得的考评信息往往会更有利于更全面的评价员工，因此，客户考评通常比较常用于服务、销售等需要直接与外部客户打交道的部门。考评通常采用调查问卷、客户访谈等形式进行。\x0d\x0a （5） 员工本人考评\x0d\x0a 员工本人考评也就是自评，用于评价自己的工作表现、工作业绩等，但在考评时，员工本人对考评内容、考评标准的理解可能会与上级的理解不一致，结论可能会优于上级的考评结果，这主要是员工本人归因时的偏差和更高的自我评价。\x0d\x0a 360度考评体系具有全员参与管理、信息收集对称、能分散管理者日常管理力等特点，但它的评估过程复杂、统计工序繁多，在人员素质不高时，易造成人际关系紧张或可信度低等后果。\x0d\x0a 二、统计类相关方法：\x0d\x0a 1. 层次分析法\x0d\x0a 层次分析法(The Analytic Hierarchy Process简记AHP)是指将决策问题的有关元素分解成目标、准测、方案等层次，在此基础上进行定性分析和定量分析的一种决策方法。这一方法的特点，是在对复杂决策问题的本质、影响因素及其内在关系等进行深入分析之后，构架一个层次结构模型，然后利用较少的定量信息，把决策的思维过程数学化，从而为求解多目标、多准则和无结构特性的复杂决策问题，提高一种简便的决策方法。\x0d\x0a AHP解决问题的一般步骤为:\x0d\x0a （1）、构建层次结构模型\x0d\x0a 构造递阶层次结构，即对所研究的问题进行分类分析，构造一个各个因素之间相互连接的递阶层次结构模型.\x0d\x0a （2）、建立判断矩阵\x0d\x0a 判断矩阵是指：在上面建立的递阶层次结构模型中，针对上一层来说，本层与之相连的有关元素之间的相对重要性的比较。\x0d\x0a （3）、计算权重向量\x0d\x0a 计算单一准则下相对元素的重要性，即层次单排序，根据判断矩阵计算对于上层某元素而言，与之有联系的相对重要性次序的权重，也可以归结为计算该判断矩阵的特征根和特征向量。主要有三种方法：和法、根法和特征根法。\x0d\x0a （4）、进行一致性检验\x0d\x0a 2. 主成分分析法\x0d\x0a 主成分分析方法就是把原来的多个指标（变量）经过正交变换，转化为少数几个相互独立的综合指标的一种多元统计分析方法。这使将原来的指标重新组合成一组彼此无关，即信息互不重叠的新的综合指标，来反映原来指标所携带的较高比例的信息量。所以，主成分分析就是利用降维的思想，把多指标转化成为少数几个综合指标的多元分析方法。这些所得到的综合指标都是原来变量的线性组合，综合指标不仅保留了原始变量的主要信息，彼此之间又不相关，同时又比原始变量具有某些更优越的性质，这使得我们研究复杂问题时能够抓住主要矛盾，实现对问题的科学分析和评价。因此，主成分分析在社会和经济统计研究中的应用十分广泛。
如何确定代理商的流程?
招商宝典：如何确定代理商
作者：刘娟
随着大型量贩店的发展，代理商的作用正在下降。但任何一个厂家不可能把全世界或中国的每一个角落都建成分公司，或由大型连销店统仓统配。因此说，代理商在今后相当长的时间内，仍然有存在的必要，只是它的职能会有一些转变，由过去完全垄断状态向代理、物流为主的方向转化。我们在销售的过程中一定要把直营通路与代理通路以及其它通路结合起来，才能建立全部应该运作范围内的销售网络。
那么，到哪里去寻找代理商呢？
最简单的方法是在大众媒体上刊登招商广告。但这个方法费用过高，而且针对性不强，投入与产出相比，得不偿失。所以，各种企业在实际运作中并不常用此方法，此方法也不是唯一的方法，它只是众多方法中的一个。
以下为几种常用的寻找代理商的方法：
一、交易会等各种专题会
在各行各业中，都有一定行业的专题洽谈会。例如：纺织行业有纺织品展销会，食品行业有全国春季糖酒交易会和秋季糖酒交易会，各种机械设备有机械设备展览会等。各行业都有其正常的行业性质交易会，同时，外贸交易会也定期举办。在这些类型的产品的交易会上，同行业的代理商会应者云集。大量的机遇孕育其中，空间顿觉宽广。
二、商场寻找
在商场中，很容易了解到竞品或大类产品的代理商的电话或者其它信息，然后我们再根据此类基本线索去寻找更深的线索。此类方法的最大难点在于国产产品只有厂家地址，没有代理商地址。只有进口产品才有国内代理商的资料，所以，纯靠标贴是无法解决问题的，我们可以从店内的服务员、促销员、理货员口中了解代理商的基本信息，这时，我们要表明自己不是其它商场人员，不是其竞争对手，不会与其竞争，同时表明自己的真正意图，以求得理解与支持，这样做成功的可能性比较大。
三、替代品的代理商
一般来讲，替代品的代理商是最佳选择。因为他们经营的产品与自己公司的产品有相似性，但又不直接构成竞争。在寻找和洽谈的时候遇到的阻力也会较小。例如，美国亨氏公司米粉寻找奶粉的代理商就非常有利，一般经营奶粉的代理商，都有经营米粉的可能，剩下的问题就是他们是否愿意代理的问题了。在替代品的众多代理商中，我们有很充分的时间进行选择，我们选择替代品的代理商的另一个好处是，我们可以充分了解替代品在当地的销售状况，为自己公司产品的品项延伸提供信息。
四、电话查寻
由每个区域的具体负责人按照电话号码本上各专业公司的线索进行联络。
首先列出可供选择的单位的名称及电话，但要考虑到随着中国社会经济形势的发展，传统的有明显标志的各行业的商业企业逐渐衰落，而新兴起的各种不同经济形式的商业企业，往往是服务公司、有限责任公司、商贸公司等，从字面上看，很难判断其单位是经营哪类商品的代理商。因此，电话联络的范围要广，数量要大，询问的内容要详细，这样才能有较大的信息量。但这些信息仅供参考，大部分工作要靠进一步的联系以及实地考察来解决。
AAAA代理商管理流程
代理区 1、
审查四证真伪； 2、认真阅读.....计划（实、价格、完成量等主要方面） 3、与...及...代表进一步沟通，就认同感、实力、投入、价格、..完成量达成共识 4、填...表，基本确定 5、................正式签订代理商协议 简介 代理商管理流程（详细内容请点击页面右边“下载”按钮下载全文） 目录 物流部 1、受理代理商“....”必须有....签字，并于*&*天内保证到货 2、满足代理商....的要求 3、预计.....及送货.....在办理.........通知代理商或代表处 4、每月报里对代理商提出评估意见
企业内部沟通软件tita有人知道吗？
国内第一个企业社交网络平台Tita，是北森推出的一个企业内部的、私密的、供内部员工沟通、协作 和交流的内部平台，我使用后的感受是：企业内部 的Facebook+twitter。当然，这个东西更适合拥有开放文化的企业，大家可心开诚不公地在平台上沟通一些工作的事情，对于85后的员工管理有更加积极的作用的吧，对于一些老国企，还是不用的好。
求一款免费的企业即时沟通工具
企业还是用第一企信，免费的，专注于工作沟通，解决其他软件类似QQ、微信工作沟通和生活沟通不分的问题，通过一目了然的组织架构，让管理者可以根据工作需要快速找到的相关人员，通过多种沟通交流等方式，如即时消息、ip电话、网络会议等，实时能了解工作推进到哪里，卡在哪个地方，需要哪些帮助……实时沟通实时管理，信息与工作的高度匹配，推动工作的快速展开!
北森tita和阿里钉钉类似的企业级工作管理平台作用是不是功能都一样的？
不一样哦！虽然它们都属于办公自动化管理软件，但是他们侧重点不一样，我是先接触阿里钉钉的，在沟通协作方面确实不错，但是相关功能还不是很完善，但它提升空间还是很大的。我觉得tita更适合企业使用，主要是它上面的各方面功能都很齐全，像做日报、领导隔级查看、建项目等等，更加侧重于员工考核以及团队项目协作，侧重于企业管理方面。两者能结合起来使用就最完美了！
为什么要做绩效考核
绩效考核是企业管理中非常重要的一环，以下是几个重要的理由：
1. 促进员工的发展和提高：绩效考核可以帮助员工了解自己的工作表现和发现自身的不足之处，从而为员工提供发展和改进的方向。
2. 促进工作效率和提高质量：通过对员工工作表现的考核，可以发现工作中存在的问题和瓶颈，从而采取措施提高工作效率和工作质量。
3. 促进组织目标的实现：通过对员工的绩效考核，可以评估员工对组织目标的贡献和表现，以便组织能够制定更好的战略和目标，从而更有效地实现组织目标。
4. 建立公正的奖惩机制：通过绩效考核，可以建立公正的奖惩机制，为员工提供合理的薪酬和晋升机会，同时对表现不佳的员工采取必要的惩罚措施。
5. 提高员工的工作态度和积极性：通过绩效考核，可以激励员工尽力工作，提高工作态度和积极性，从而提高工作效率和工作质量。
公司突然要绩效考核了，我该怎么应对才好？
绩效考核是个好东西，它能够为优秀的员工带来奖金，同时促使落后的员工进步。但实际上绩效考核却变成一种工具，甚至失去了本来的意义！绩效考核关联到月度奖金、年度奖金等，如果员工能顺利拿到那自然是没问题，一旦扣了绩效后，员工就会产生意见，在实际案例中，没有哪个员工认为自己做的差的，所以在这一块的矛盾是避免不了的。反过来，公司会把绩效考核作为一种惩罚员工的工具，用来变相扣工资或者迫使员工离职。前几年最流行的末位淘汰制，忽悠了很多员工，随着劳动法规的普及，这一块改善了很多。作为员工来说，肯定要努力创造业绩来争取绩效奖金，但也要知道合法的绩效考核是怎样的？如何避免自己被忽悠而中了绩效考核的套路呢？考核制度同样流程应该这样才合规一、绩效考核的制定需要符合以下规定：1、内容必须合法，不能与《劳动合同法》等相违背，这是最基本的；2、制度制定要经过员工代表的会议通过；3、在公司范围内对全体员工公示，并对员工进行培训；4、公司需要和员工约定清楚与绩效先关的事项，比如绩效工资等。二、绩效考核流程需要符合以下规定：1、约定考核指标、考核依据、考核方式、考核结果处理方式，经员工确认;2、考核结果应经过员工本人确认；3、员工如不认同或不确认，公司需提供对应的证据；4、绩效考核结果应该公示。考核结果可以影响到员工什么？一、绩效奖金。这个是最常见的，根据不同的考核绩效，给予不同的绩效考核奖金；二、每年的升职加薪，这一块公司可以自主把握，所以大部分时候会参照绩效考核结果来判定；三、屡次绩效考核不合格，会被认定为无法胜任当前岗位工作，从而出现公司可以解除劳动合同的情形。绩效考核中的套路和陷阱，我们能知道多少？一、让员工自行打分并签名确认，交给公司后，公司再打分。正因为这个签名确认，让员工非常被动，甚至无解，毕竟作为完全民事行为能力人是要对自己的签字负责的，而员工很难证明流程的问题。二、制定一些非常主观性的考核指标。比如工作努力程度，这种无法评判，一般都是领导说了算，但在实际案例中，这种指标没有什么用处，因为公司也无法有效证明自己打分的合理性。三、绩效工资发放没有一定规律，不被定义为工资。在任何书面材料里都不显示，这部分不定期的发一次，没有规律，在工资记录上也不会写是绩效工资，会被认定为公司额外自主发放的奖励，这样员工也无法取证。公司通过绩效考核真的可以降工资、调岗位甚至辞退吗？员工如何应对？一、绩效考核不合理，可与公司沟通，若公司随意扣分，员工可拒绝签字。这样在后续劳动争议仲裁中，若公司不能提供有效证据，则会被认定为违法扣除绩效工资。二、单次绩效考核不及格会最后一名，公司就辞退的话，这样涉及违法解除劳动合同。1、对于单次考核不合格员工，公司应给予相关的培训，以提升员工的能力；2、或对员工进行培训后，再合理调岗；3、若之后员工绩效考核仍然不合格，公司则可与员工解除劳动合同，但以不能胜任工作，经培训调岗后仍不能胜任工作，公司解除劳动合同，是要支付经济补偿金的。总之，绩效考核对公司和员工来说，实际上是个好东西，但在执行过程中偏离太多，造成员工对绩效考核非常反感，而公司因为实行绩效考核带来了很多劳动争议。所以，要像把绩效考核做好做公平非常之难，而如果没有绩效考核，对于优秀的员工又非常不公平。那么对于我们来说，一定要了解合法合规的绩效考核是怎样的！